Baromètre de maturité digitale SmartLane 2018

Les constats des profils digitaux diffèrent des autres directions métiers : un non

alignement qui entrave la réussite de la transformation digitale

Pas un jour ne passe sans qu’il ne soit évoqué dans l’actualité la digitalisation de la société. Evolution quasi obligatoire de la part des entreprises pour s’adapter au

marché, la transformation digitale n’en est pas moins semée d’embûches.

SmartLane, réseau d’opérationnels spécialisé en transformation des entreprises, présent dans le

CAC40 comme auprès des TPE, a interrogé plus de 550 acteurs, directeurs généraux, RH, commerciaux,

directeurs marketing, digitaux ou IT, issus de TPE, PME ou grandes entreprises, afin de faire le point

sur le niveau d’avancement des entreprises françaises en la matière.

Un baromètre d’un type nouveau, prenant autant en compte la taille de l’entreprise que le secteur

considéré et s’appuyant sur une méthodologie forte de 9 dimensions d’analyse1.

1. Plus avancée chez les grands groupes, la transformation digitale engendre des difficultés

chez tous

Toutes les entreprises ont la transformation digitale à leur agenda : plus de 90% d’entre elles, toutes

tailles et tous secteurs confondus, l’affirment.

Les entreprises de plus de 500 personnes, plus matures, et disposant de moyens plus conséquents,

ont déjà entamé ce virage dans plus de 3 cas sur 4 (82% des entreprises entre 500 et 5000 personnes

et 87% des entreprises de plus de 5000 personnes).

A l’inverse, les structures de taille plus réduite ne sont que 60% en moyenne à avoir

opérationnellement lancé ce mouvement (59% pour les entreprises de de 100 à 500 personnes, et

61% pour les moins de 100 employés).

Les grands groupes sont en avance en termes de maturité, notamment en termes de maîtrise des

méthodes ou de veille technologique.

On observe en revanche des difficultés partagées par tous sur les questions d’alignement du système

d’information, d’approche data driven et d’innovations produits.

Les ETI (entre 500 et 5000 personnes) sont celles qui marquent le plus le pas tandis que les TPE

arrivent à tirer leur épingle du jeu, en se montrant très performantes sur les usages digitaux internes

ou l’orientation client.

Pierre Schaller, associé fondateur de SmartLane : « Ce n’est un secret pour personne, tous les acteurs

que nous avons rencontrés, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité, ont compris la nécessité

de s’adapter au numérique. Le digital n’est plus seulement une chance, il est devenu un besoin. Les

écarts opérationnels de lancement s’expliquent par une plus grande capacité des grands groupes à

investir dans des nouvelles opportunités porteuses de valeur sans porter atteinte à leur business actuel.

On remarque par ailleurs que si les grands groupes sont plus matures, les toutes petites entreprises

s’en sortent mieux que les ETI : probablement moins tiraillées que ces dernières qui hésitent sur les

virages technologiques à prendre, les TPE se lancent pleinement dans la transformation digitale pour

survivre et elles récoltent les fruits de ces choix audacieux. »

1  Compréhension des enjeux, alignement des compétences, maîtrise des méthodes, usages digitaux internes,

orientation client, innovation produits, data driven, alignement du système d’information et veille

technologique

2. Les secteurs industriels sont les mauvais élèves de la transformation digitale, très éloignés

des entreprises des secteurs des services, beaucoup plus matures

En interrogeant les différents acteurs sur la culture digitale de l’entreprise, sa démarche d’innovation

et l’évolution de son système d’information, SmartLane a pu dégager des scores par secteur, illustrant

le degré de maturité digitale de chacun d’entre eux.

Des écarts considérables se font jour, entre des entreprises de services (énergie, telecom, hôtellerie)

qui atteignent une note de maturité digitale proche de 6 sur 10, et les secteurs industriels

(agroalimentaire, industrie, transport) qui sont plus en souffrance, dépassant péniblement 4 sur 10.

Pierre Schaller : « On observe un différentiel culturel important entre les entreprises des services qui

ont dû rapidement opérer leur transformation digitale par nécessité client, pour améliorer l’expérience

dite client et pour s’ouvrir à de nouveaux marchés, et les secteurs industriels plus réticents qui ont

cherché en priorité à améliorer leur efficacité opérationnelle, parfois au détriment de ce virage digital.

»

3. Les profils digitaux ne perçoivent pas les mêmes difficultés que les autres directions métiers,

le partage d’un même diagnostic est pourtant essentiel à la réussite de la transformation

Pour réussir leur transformation digitale, les entreprises ont besoin de mobiliser l’ensemble de leur

organisation. Or, le baromètre SmartLane pointe du doigt des manques criants en la matière.

Premièrement, les acteurs des directions générales et du secteur digital semblent beaucoup plus

mobilisés dans les processus de transformation, puisqu’ils représentent chacun plus de 20% du panel

de réponses contre seulement 6% des fonctions RH et 2% des fonctions liées à l’expérience client,

alors même que c’est l’enjeu le plus cité (et que toutes les fonctions avaient été contactées suivant la

même pondération).

Si les profils digitaux sont très impliqués dans la transformation digitale, leur état des lieux de la

situation diffère significativement des autres directions métiers.

Les directions digitales voient dans les difficultés de transformation un manque d’appropriation certain

des acteurs de l’entreprise. L’inadaptation du système d’information est aussi pointée du doigt, de

même que l’organisation de l’entreprise en silos, peu propice au partage des idées. Une série de

difficultés moins mise en avant par les autres types d’acteurs de l’entreprise.

Plus globalement, on perçoit dans les réponses à l’étude une incapacité de tous les acteurs de

l’entreprise à s’aligner sur un même constat de départ (« les enjeux sont-ils clairs et compris ? »,

« où en sommes-nous face aux enjeux ? »), sur la trajectoire à adopter (« où faut-il agir ? ») et sur la

manière de piloter cette transformation.

Pierre Schaller : « Au-delà du niveau d’avancement des plans de transformation et du degré de

maturité de certaines entreprises, compte tenu de leur taille ou de leur secteur d’activité, notre

baromètre en revient à un essentiel presque surprenant : les différents acteurs ne se comprennent pas

bien, entre des directions impliquées car conscientes de l’enjeu d’efficacité opérationnelle ou des

acteurs digitaux à l’aise dans leur univers, et des fonctions plus en retrait comme les RH alors qu’elles

sont essentielles au succès du dispositif. Des acteurs même très à l’aise comme les digitaux souffrent

d’incompréhension et du peu de dialogue instauré entre tous. N’oublions jamais qu’une transformation

digitale n’est pas uniquement un plan, des moyens ou des objectifs : ce sont avant tout des hommes

qui, imprégnés d’une culture d’entreprise digitale, interagissent pour faire évoluer ensemble vers un

nouveau un modèle. Si le projet n’est pas porté par tous, il est condamné à l’échec. »

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